ETAPAS Y  ELEMENTOS DEL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL Y  LOS MODELOS ESTRUCTURALES DE LA ORGANIZACIÓN

Para Robbins y Coulter (2014), de las funciones administrativas del proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control), la organización es el proceso que más cambios ha presentado durante los últimos años, debido a las modificaciones drásticas en el entorno. En este proceso de organización, el desafío para los directivos ha sido diseñar una estructura organizacional que permita a las personas realizar su trabajo de forma eficiente y eficaz y, que a su vez, lleve a la compañía a ser competitiva.

Cada vez más es necesario que las empresas organicen sus recursos, sus tareas o cargos, y que diseñen sus estructuras organizacionales para que el desarrollo de su actividad responda de forma competitiva a las exigencias del entorno caracterizado por rápidos y complejos cambios.

Diseño Organizacional

Es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización.

El diseño organizacional es el proceso mediante el cual los gerentes seleccionan y administran aspectos de la estructura y cultura, de tal forma que la organización controle las actividades necesarias para alcanzar sus metas. La estructura y la cultura organizacionales son los medios que utiliza la organización para lograr sus metas; el diseño organizacional se refiere a cómo y por  qué se eligen los diversos medios.

Etapas del proceso de diseño organizacional

• Coordinación

 Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.               

• División del trabajo

 Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

• Jerarquización y departamentalización

Jerarquización:

Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.

La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisión.

Reglas.

Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.

1.    Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e indispensables.

2.    Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

Departamentalización

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.

Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

1º Listar todas las funciones de la empresa.

2º Clasificarlas.

3º Agruparlas según un orden jerárquico.

4º Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

5º Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.

6º Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

7º El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

• Organigramas

También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.

• Teoría de la organización y tipos

Tipología de la Organización

Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos, producción, etc.

Organización staff

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.

Organización por Comités

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Organización Matricial

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.

Autoridad y límites de esta

Autoridad:

Es la facultad de que está investida una persona dentro de una organización para dar ordenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.

Elementos del Proceso de Diseño Organizacional

Se trata de un proceso importante durante el cual los gerentes diseñan una estructura organizacional. La estructura organizacional es la disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una organización. Esta estructura, cuya representación visual se conoce como organigrama, también sirve para muchos propósitos. Cuando los gerentes crean o medican la estructura, están poniendo en práctica el diseño organizacional, un proceso que involucra decisiones con respecto a seis elementos: especialización laboral, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización, así como formalización.

• Especialización del trabajo

Es la acción de dividir las actividades laborales en tareas especificada para distintos puestos de trabajo. En lugar de ejecutar una actividad completa, empleados individuales se “especializan” en la realización de una parte de la misma, con el propósito de incrementar la productividad y la calidad del trabajo. En el módulo de historia de la administración hablamos de este concepto, conocido también como división del trabajo.

La especialización del trabajo hace un uso eficiente de las diversas habilidades que poseen los empleados. En la mayoría de las organizaciones existen tareas que demandan aptitudes muy desarrolladas, mientras que otras pueden ser realizadas por empleados con un nivel de habilidades más bajo. Si todos los trabajadores tuvieran participación en todos los pasos de, por ejemplo, un proceso de manufactura, cada uno de ellos necesitaría contar con las habilidades necesarias para ejecutar tanto las labores más demandantes como las más sencillas. Por consiguiente, los empleados trabajarían por debajo del nivel de sus habilidades, excepto al llevar a cabo las tareas más sofisticadas. Los primeros partidarios de la especialización del trabajo consideraban que la estrategia podría conducir a un crecimiento significativo de la productividad. A principios del siglo XX, esa generalización era razonable. Como la especialización era practicada tan solo por algunas organizaciones, su implementación casi siempre generaba mayor productividad. Es posible llevar algo bueno demasiado lejos. En cierto momento, las des economías humanas derivadas de la división del trabajo, aburrimiento, fatiga, estrés, baja productividad, mala calidad, mayor ausentismo y altos niveles de rotación superan las ventajas económicas.

PERSPECTIVA ACTUAL  

Hoy en día, casi todos los gerentes siguen considerando que la especialización del trabajo es importante porque ayuda a los empleados a ser más eficientes. Por ejemplo, McDonald’s utiliza una alta especialización del trabajo para lograr que sus comidas sean preparadas y entregadas a los clientes de forma eficiente y expedita; por algo se le llama comida “rápida”. Una persona toma las órdenes en la ventanilla para automovilistas, otras cocinan y pre-paran las hamburguesas, alguien más trabaja en la freidora, otros individuos ponen los pedidos en bolsas, etcétera. Esa concentración absoluta en maximizar la eficiencia ha contribuido a aumentar la productividad.

• Departamentalización 

¿Su escuela cuenta con un departamento de servicios estudiantiles o un departamento de ayuda financiera? ¿El curso de administración que está tomando depende de un departamento administrativo? Una vez que se ha decidido qué actividades laborales serán llevadas a cabo y quiénes serán responsables de hacerlo, es preciso reagruparlas para que el trabajo sea ejecutado de forma coordinada e integrada. La manera en que se agrupan las actividades laborales en un área de trabajo delimitada se denomina departamentalización. Se utilizan cinco estilos comunes de departamentalización, aunque cada organización puede desarrollar su propia clasificación. (Por ejemplo, un hotel podría contar con un departamento de operaciones de recepción.

Las cinco formas más comunes de departamentalización

DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL—Agrupación de puestos de trabajo por función

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA—Agrupación de puestos de trabajo por región geográfica

PERSPECTIVA ACTUAL

 La mayoría de las organizaciones de gran tamaño siguen usando combinaciones de los distintos tipos de departamentalización. Por ejemplo, General Electric (GE) organiza su personal corporativo en líneas funcionales, incluyendo relaciones públicas, servicios legales, investigación global, recursos humanos y finanzas.

Una tendencia popular de la departamentalización consiste en el uso creciente de divisiones por grupos de consumidores. Dado que conseguir y mantener a la clientela es esencial para tener éxito, este modelo funciona bien porque hace hincapié en supervisar y responder a los cambios que se dan en las necesidades de los clientes. Otra tendencia en boga es el uso de equipos, sobre todo a medida que las tareas laborales se han ido volviendo cada vez más complejas y a que se requieren habilidades diversas para realizarlas. Uno de los tipos de equipo que muchas organizaciones están utilizando es el equipo.

• Cadena de mando

 Imagine que estando en su trabajo surge de pronto una situación problemática. ¿Qué haría? ¿A quién le pediría ayuda para resolverla? Las personas necesitan saber quién en su jefe, y de eso se trata precisamente la cadena de mando, es decir, la línea de autoridad que se extiende desde los niveles organizacionales más altos hasta los más bajos y que ayuda a especificar quién le reporta a quién. Los gerentes necesitan tomarla en consideración al organizar el trabajo, ya que ayuda a los empleados a responder preguntas como: “¿A quién le debo reportar?” o “¿a quién puede recurrir si tengo un problema?” Para comprender la cadena de mando, primero es indispensable conocer el significado de tres conceptos muy relevantes: autoridad, responsabilidad y unidad de mando.

El término autoridad se refiere al derecho que faculta a quien tiene un cargo gerencial para decir a sus subordinados qué deben hacer y confiar en que sus órdenes serán cumplidas. Los primeros teóricos en administración distinguieron entre dos formas de autoridad: la autoridad de línea y la autoridad de personal. La autoridad de línea faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un empleado. De hecho.

PERSPECTIVA ACTUAL 

Aunque los primeros teóricos de la administración (Fayol, Weber, Taylor, Barnard y otros) creían que la cadena de mando, la autoridad (tanto de línea como de personal), la responsabilidad y la unidad de mando eran esenciales, los tiempos han cambiado.12 Esos elementos son mucho menos importantes en la actualidad. Las tecnologías de la informa-ción también han contribuido a que los conceptos que hemos venido comentando tengan menos relevancia en la actualidad. Los empleados pueden acceder en cuestión de minutos a informa-ción que antes era exclusiva de los gerentes. Esto implica también que los empleados pueden comunicarse con cualquier persona de la organización sin tener que seguir la cadena de mando. Asimismo, muchos trabajadores (sobre todo en organizaciones en donde el trabajo se organiza alrededor de proyectos) terminan reportándole a dos o más jefes, lo que quebranta el principio de unidad de mando. 

• Tramo de control

¿Cuántos empleados puede un gerente manejar de forma eficiente y eficaz? De eso se trata el tramo de control. Tradicionalmente se consideraba que los gerentes no podían ni debían supervisar directamente a más de cinco o seis subordinados. Es importante calcular el tramo de control porque determina en gran medida el número de niveles y gerentes que conformarán la organización, lo cual es una consideración importante sobre el grado de eficiente que tendrá ésta. Si todo permanece igual, mientras más grande o más amplio sea el tramo, más eficiente será la organización. 

PERSPECTIVA ACTUAL 

La perspectiva contemporánea del tramo de control parte de la premisa de que no existe una cifra mágica. Son muchos los factores que influyen en la cantidad de empleados que un gerente puede manejar eficiente y eficazmente. Entre ellos están las habilidades y las capacidades del gerente y de los empleados, así como las características del trabajo a realizar. Por ejemplo, los gerentes cuyos subordinados están bien capacitados y cuentan con experiencia, pueden funcionar bien sin un tramo muy amplio.

• Centralización y descentralización

Al organizar, una de las preguntas que debe responderse es: “¿En qué nivel organizacional se toman las decisiones? La centralización  es el grado de concentración de la toma de decisiones en los niveles más altos de la organización. Si los ejecutivos de nivel más alto toman las decisiones con poca participación de los niveles inferiores, la organización es más centralizada. Por otro lado, mientras más empleados de niveles inferiores hacen aportaciones o toman las decisiones, existe mayor descentralización. Tenga en cuenta que el concepto centralización-descentralización no es de naturaleza excluyente. La decisión es relativa, no absoluta; es decir, las organizaciones nunca son totalmente centralizadas o completamente descentralizadas.

 PERSPECTIVA ACTUAL  

Hoy en día, los gerentes suelen elegir el grado de centralización o descentralización que les permitirá implementar de mejor manera sus decisiones y cumplir las metas organizacionales. Sin embargo, lo que funciona bien en una organización no necesariamente es útil en otra, así que los gerentes deben determinar cuál es la cantidad adecuada de centralización para su organización y para las unidades que la conforman.

• Formalización

El término formalización se refiere al nivel de estandarización de los puestos de trabajo en una organización y el grado en que la conducta de los empleados está determinada por reglas y procedimientos. En las organizaciones muy formales, existen descripciones explícitas de los puestos de trabajo, múltiples reglas y procedimientos claramente definidos para la realización de todos los procesos laborales. Los empleados tienen poco poder de decisión respecto de lo que se hace, cuándo se hace y cómo se hace. No obstante, cuando hay menos formalidad, los empleados tienen mayor discrecionalidad en lo referente a su trabajo.

 PERSPECTIVA ACTUAL  

Aunque siempre es necesario cierto nivel de formalidad para lograr consistencia y control, hoy en día muchas organizaciones se apoyan menos en reglas y estandarización estrictas para guiar y regular el comportamiento de los empleados. 

Modelos estructurales de organización

• Modelo autocrático.

Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado.

En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y está convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes.

El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales

• El modelo de custodia.

Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo.

Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones.

• El modelo de apoyo.
  El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados

• El modelo colegial.

El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores. 

Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores.

Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás.

Referencia Bibliográfica

Bernal Torres, C. A., Sierra Arango, H. D.(2017). Proceso administrativo para las Organizaciones del siglo XXI. Pearson Educación. http://ebooks7-24.com.proxy.umb.edu.co/?il=6926

Robbins, S. P., Coulter, M.(2018). Administración. Pearson Educación. http://ebooks7-24.com.proxy.umb.edu.co/?il=6951

D'Ambrosio Sergio. (2003, agosto 25). Organización formal e informal. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/organizacion-formal-e-informal/ 

Estructura Organizacional, Módulo 2, "Diseño organizacional y modelos organizacionales" Universidad Manuela Beltrán.https://umb.instructure.com/courses/28781/files/4248170?module_item_id=1313628

Jones, G. R. (2013). Teoría Organizacional: diseño y cambio en las Organizaciones. Pearson Educación. http://ebooks7-24.com.proxy.umb.edu.co/?il=3640

 Realizado por:

Margareth Liceth Landazuri G. 

Jineth Fernanda Parra F