Planeación estratégica y prospectiva

 

Margareth Liceth Landazuri Garnica

Modelos de planeación estrategica y de prospectiva más aplicados en la etapa moderna de la administración.

Se hace imperativo dentro de la organización tener una directriz clara desde la gerencia que le permita a todos los colaboradores seguir el rumbo de la misma, evaluando previamente los escenarios en los que se puede moverla organización. El proceso de gerencia estratégica no es solo un instrumento importante para administrar, es uno de los recursos mediante el cual la gerencia puede crear una visión compartida de lo que la empresa puede llegar a ser, sino que hay que considerar los valores que son creencias que rigen el comportamiento, así lo menciona Ken Blanchard (2005).

La finalidad de la gerencia estratégica es: 
1. Establecer metas y objetivos: los cualestienen inmerso logros específicos que darán guía a la dirección y enfocarán sus acciones, y a los colaboradores les brindará orientaciónydirectrizhacialos cualesvandireccionadossusesfuerzosindividualeso colectivos. 
2. Formular planes estratégicos y operativos: estos planestrazan lossenderos que hay que seguir para el cumplimiento de la misión y de los objetivos. 
3. Generarplanteamientossistemáticosyorganizados:quele llevaránatenerunagerencia estratégica eficaz.
Por ende, diversos sectores económicos vienen realizando cambios en su actuación como respuesta a la modificación de los marcos en las sociedades y la economía, ya que el entorno globalizado genera grandes volúmenes de información y exige a las organizaciones implementar procesos de planeación estratégica que aseguren su perdurabilidad.
La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo plazo (Mintzberg, 2007, p3)

La planificación estratégica consiste en los cuatro componentes de la visión, la misión, la estrategia y la acción (Aktan, 2003).

Modelo de planeacion estrategica segun Gómez (1997)

Es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. 

proceso de planeacion estratégica

• Las cinco fuerzas de Porter 

El modelo Poter menciona cinco fuerzas importantes que determinan el poder competitivo de una organización. 

Entender las fuerzas competitivas que mueven el entorno de empresa ayuda a mantener una estructura que permite un posicionamiento estratégico sólido, eficaz y preparado para el cambio.

 Porter (2008) identifica cinco fuerzas resumidas a continuación: 

Fuente: https://gestion.pensemos.com/hs-fs/hubfs/Grafica_Blog.png?width=800&name=Grafica_Blog.png

Cadena de valor

se trata de “maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes”, que puede ser fuente para identificar también la ventaja competitiva de una organización a través de dos clases de actividades: las primarias y las de apoyo.

Las actividades primarias: son aquellas que tienen directa vinculación con el proceso de fabricación, distribución, venta o servicio postventa del producto. Se consideran cinco actividades primarias:logística interna,producción,logísticaexterna,marketingyservicio de postventa y/o mantenimiento. Es decir, todas aquellas actividades que aportan en cada paso mayor valor al producto. 

 Las actividades de apoyo: son aquellas que están vinculadas al aprovisionamiento, tareas de infraestructura, recursos humanos y la investigación y/o desarrollo. 

Cadena de Valor Michael Porter.

Fuente: https://www.webyempresas.com/wp-content/uploads/2012/01/cadena-de-valor.jpg

Orquestación

consiste en coordinar a losindividuos o áreas o unidades de negocio o empresas para proporcionar una combinación novedosa que satisfaga nuevas necesidades, por ende coordina inteligentemente a cada nodo en una red para formar una propuesta de valor más compleja.

La orquestación tiene una orientación alocéntrica que permite a los ejecutivos aprovechar las oportunidades brindadas por la red, llevando consigo un cambio en la forma como los ejecutivos se relacionan. Tal como lo define Ruelas(2006),

Algunos principios identificados para llevar la orquestación en práctica son:

 

Innovación

En las organizaciones la innovación se hace manifiesta como una verdad preponderante donde las empresas logran su supervivencia en un ambiente altamente competitivo. El Manual de Oslo (2005) define la innovación como “la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado (producto o servicio), de un proceso, de un método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar o las relaciones Caso 2 (tomado de Ruelas A., Donald N, 2006): La distribuidora colombiana de energía eléctrica Codensa, filialde lamultinacional Endesa, aumentó drásticamente sus ventas al orquestar una serie de nuevos nodos para revertir el débil vínculo entre cliente y proveedor. Mediante una red que combinó artefactos eléctricos, tiendas minoristas y crédito financiero, Codensa cerró la brecha de acceso de sus clientes de bajo singresos a los artefactos eléctricos. Hoy un cliente puede ir a una tienda minorista, comprar un artefacto eléctrico y pagarlo a través de su factura de energía, en cuotas predefinidas según el ingreso familiar. En lugar del esfuerzo tradicional por reducir el costo de la energía, se logró así aumentar la calidad de vida de los consumidores finales. (p.10) exteriores”. 

De acuerdo a la Confederación de Empresarios de Córdova (2005), la innovación se puede clasificar en: 

Mapa estratégico

Un mapa estratégico puede contribuir a que la dirección de la empresa logre dicho objetivo involucrando a los empleados, quienes adquieren un buen conocimiento de lo que se quiere hacer y cómo se hará.

 El mapa estratégico representa la relación de causa-efecto que hay entre los objetivos trazados y los temas estratégicos. Cuando estas relaciones están claramente definidas, se puede comunicar y delegar las responsabilidades en forma efectiva.    

Por lo anterior el mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia de una organización, describe el proceso de creación de valor mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral: financiera, del cliente, de los procesos, y, por último, de aprendizaje y crecimiento.

1. Aprendizaje y crecimiento: perspectiva enfocada en el personal de la empresa, el cual es considerado como un activo valioso e intangible al punto que la distingue de otras organizaciones. Se incluye la capacitación permanente de los empleados y la mejora en la cultura organizacional.
2.   Perspectiva financiera: enfocada en el manejo y procesamiento de la información financiera, esta perspectiva describe los resultados concretos de la estrategia en términos financieros tradicionales. Su orientación principal es maximizar el valor para los accionistas.
3.   Clientes y mercado: define la propuesta de valor para los clientes. Dicha propuesta valor funciona de tal modo que los activos intangibles puedan generar valor. Así, cuando los clientes valoran la calidad y entrega a tiempo entonces  esta perspectiva se propone describir todos los procesos requeridos para lograr dicho resultado.
4. Procesos internos: se relaciona directamente con la cadena de valor pues con ella serán identificados los procesos críticos estratégicos para lograr los objetivos propuestos en las perspectivas externas: financiera y de clientes

Balanced Scorecard

Es la metodología más utilizada en el mundo para la ejecución de la estrategia. Descubra sus 2 beneficios más importantes: asegurar que la estrategia este balanceada y proporcionar un tablero que facilite su seguimiento continuo.

Las medidas financieras tradicionales como el retorno de la inversión, utilidad neta, incremento en ventas y participación de mercado, no logran captar la verdadera imagen de la propuesta de valor de una empresa, ya que sólo cuentan la historia de lo que ha sucedido en el pasado, dejando de lado los beneficios que se pueden obtener en el futuro.

 Alrededor de 1990, dos profesores y consultores de Harvard, Robert S. Kaplan y David P. Norton, crearon la metodología Balanced Scorecard (BSC), que ofrece una mejor medición de las capacidades de la empresa para crear valor a largo plazo mediante la identificación de los principales factores que intervienen en esto.

Estos factores se traducen en 4 perspectivas:

-     Perspectiva Financiera

-     Perspectiva de Clientes

-     Perspectiva de Procesos Internos

-     Perspectiva de Gente y Tecnología

Estas 4 perspectivas ofrecen un sistema de gestión que se centra en la estrategia, resultados y creación de valor a largo plazo para la empresa.

Modelo Canvas 

El modelo canvas es la herramienta para analizar y crear modelos de negocio de forma simplificada. Se visualiza de manera global en un lienzo dividido en los principales aspectos que involucran al negocio y gira entorno a la propuesta de valor que se ofrece.

 El modelo canvas fue creado y diseñado por el doctor Alexander Osterwalder y se puede ampliar información en su libro “Generación de modelos de negocio”. Este modelo, se integra dentro de la metodología lean-startup que basa en encontrar y fomentar nuevas formas de crear, entregar y captar valor para el cliente mediante el aprendizaje validado.

Los líderes de las organizaciones y sus áreas administrativas (apalancados en el área de talento humano), planifican la estrategia y esta se plasma en proyectos que a su vez se alinean con los principios de la organización, haciendo que la estrategia se vuelva parte integral de los involucrados en el proceso, aportando mayor visión en cada uno de los miembros que conforman la empresa. 

Una de las metodologías aplicables para iniciar con esta fase es elaborar globalmente o por cada unidad el modelo CANVAS, para conocer sobre su proceso interno y externo, algo que le ayudará a identificar el proceso de creación de valor al determinar las siguientes variables, convertidas en el modelo en nueve sólidos bloques:

• Segmento de clientes 

• Relación con los clientes 

• Canales 

• Propuesta de valor 

• Actividades clave

 • Recursos clave 

• Socios clave 

• Fuente de ingresos 

• Estructura de costes

El  proceso de diseño de modelo de nogocio es: 

Visualizar el modelo

Evaluar

Innovar

Planear

Comunicar e implantar

Beneficios del uso del modelo canvas

1. Mejora la comprensión: Utiliza herramientas visuales. Esta metodología fomenta el pensamiento creativo de los trabajadores que crean el lienzo.

2. Amplios puntos de enfoque: En este modelo se mantiene una constante visión del modelo de negocio desde diferentes perspectivas: comercial, mercado, canales de distribución…

3. Análisis estratégico: En solo una hoja se pueden visionar todos los elementos del lienzo. Una forma sencilla para sacar el mayor partido a esta herramienta.

Análisis PEST

 PEST, PESTEL (también conocido como PESTLE) es un instrumento que facilita la investigación y que ayuda a las compañías a definir su entorno, analizando una serie de factores cuyas iniciales son las que le dan el nombre. Se trata de los factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. En algunos casos, se han añadido otros dos factores, los Ecológicos y los Legales, aunque es muy común que se integren en alguna de las variables anteriores si así lo requieren las características del proyecto de la organización. Incluso hay algunos estudios que suman otro más, el de la Industria, debido al peso que este ámbito puede tener en el resultado del análisis, generando las siglas PESTELI.

Por el valor de la información que arroja y lo práctico que resulta su uso, este modelo de estudio es una de las herramientas empresariales mas utilizadas en todo tipo de organizaciones. Su creación se debe a dos teóricos, Liam Fahey y V.K. Narayanan, que plantearon las bases de este nuevo método de estudio en su ensayo titulado “Análisis macro-ambiental en gestión estratégica”.

Esta herramienta, que se puede aplicar a numerosos casos, facilita la descripción en detalle del contexto en el que operará la organización. Y ayuda a comprender el crecimiento o declive de un mercado, las dificultades y retos que puede presentar, así como a orientar la dirección y la posición del negocio de forma sencilla, sistemática y pautada.

                               Fuente: https://weebsup.com/analisis-pestel-definir-la-estrategia-empresa/

Referencias

UMB.(s/f). Modulo 2. Gerencia estratégica una función inherente de la gerencia moderna. Recuperado de:  Virtualhttps://umb.instructure.com/courses/23648/files/3290233?module_item_id=1010517

Rocancio, G. (2018).¿Qué es un mapa estratégico en el Balanced Scorecard y como se hace?. Recuperado de: https://gestion.pensemos.com/que-es-un-mapa-estrategico-en-el-balanced-scorecard-y-como-se-hace

Conexionessan. (2017). ¿Qué es un mapa estratégico y qué utilidad tiene en la organización?. Recuperado de: https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2017/07/que-es-un-mapa-estrategico-y-que-utilidad-tiene-en-la-organizacion/

Strategy, C. (2011). Conozca qué hay detrás de la metodología Balanced Scorecard.Recuperado de:https://www.trissa.com.mx/articulos/conozca-que-hay-detras-de-la-metodologia-balanced-scorecard

Carazo, J.(2017).Nodelo de Canva.Recuperado de: https://economipedia.com/definiciones/modelo-canvas.html

Martin, J. (2017). ESTUDIA TU ENTORNO CON UN PEST-EL. Recuperado de: https://www.cerembs.co/blog/estudia-tu-entorno-con-un-pest-el

Presentado por: 

Margareth Liceth Landazuri Garnica